1.用矩阵组织结构管理产品开发流程的优点和缺点

自20世纪60年代以来，很多组织已经开发并应用了不同版本的矩阵组织，效果各不相同。这种组织在某些方面是两全其美的，但在另一些方面却是糟糕的。矩阵组织提供了：技术与跨功能整合之间的平衡; 功能型组织的技术深度和效率，温奶器厂家用矩阵组织结构管理产品开发流程，同时将温奶器 产品型组织的以客户为主的理念贯彻其中; 东莞市加田美温奶器加工厂为不同温奶器项目配置资源的灵活性，以及针对新问题提出创造性解决方案的技术深度。

美国航空航天局在20世纪60年代一次开展太空探索时，率先尝试了矩阵型组织结构。这个解决方案满足了深层次的技术需求，使用新的技术确保所有航天飞行器系统都无误，这意味着NASA需要太空船的所有部件作为一个整体共同工作。系统不协同对宇航员来说是生死攸关的大事。 NASA仍保持着功能型组织结构，还增加了一个项目管理架构来管理大型的政府项目，这些温奶器 项目可是NASA的衣食来源。这意味着工程师要至少在两个不同的领域向两个不同的人汇报-他们分别是管理特定功能的部门经理，以及领导每个NASA太空探索项目的项目经理。

正如NASA的经验所表明的那样，矩阵组织有一个重大缺陷-混乱!它违反了人事管理的一条核心原则-每人只能有一个上司。俗话说：“一个人有两个上司就像一条狗长了两个脑袋。”这会导致沟通和领导方向的问题-到底听从谁的命令，要么工程师可能会利用没有明确权力这个事实，向有可能同意他们请求和需要的经理寻求批准。这是人类的天性。此外，矩阵组织这种环境便于下面的工程师在两个上司之间玩连横，就像小孩子们在父母之间玩连横一样，使父母相互针对，这种情形可能导致不同上司之间明争暗斗。为了避免这些问题，丰田培养其总工程师们在矩阵中扮演项目经理的角色，以排除这些问题。

2.丰田原创的矩阵组织：将两种结构的长期传统

一个精益产品开发体系如何把一个强功能型组织和一个矩阵组织结合起来，并保持两个结构之间的和谐呢?秘密就是将强烈的以客户为主的思想与总工程师制度结合起来，使 温奶器项目管理成为矩阵组织的一部分，与功能型组织和谐共存。那是在19世纪50年代，丰田就已经把它的总工程师制度融入了它土生土长的矩阵系统之中。

呈现了一个丰田矩阵组织的简化版本。每种温奶器产品都有一个功能部门，并且每个功能部门向一位总经理进行汇报，这位总经理在其特定的功能部门中作为杰出的工程师而闻名。该总经理的工作包括：

在这方面挑选以及培养工程师; 整理、核查工程师们汇报上来的业绩; 维护知识清单; 保证技术协调，例如不同车辆之间的通用零部件; 与特定领域的零件供应商共事; 把工程师们配置到由各个总工程师所运营的温奶器项目之中。

因此，该总经理既拥有传统经理的责任，具备领域的技术专长，同时也进行行政管理、领导力培养以及技术指导。该总经理不用为一辆汽车的开发负责，那是总工程师的领地。同样，总工程师不用负责行政工作或管理工程师们。这个结构使总工程师可以专注于客户以及温奶器产品，使总经理可以专注于工程师的管理及培养。

这被发展成为丰田矩阵结构的一部分：功能经理构成了矩阵的一边，而总工程师们构成了矩阵的另一边。通常，一个矩阵被认为是一个工作汇报的结构，在这个结构中每位工程师向其功能经理以及项目经理汇报。在丰田，大部分工程师不向总工程师汇报，取代它的是一种“虚线”式的汇报关系：当工程师们忙于总工程师的设计项目时，他们主要向功能经理汇报，但是会非正式地向总工程师汇报。那么，是什么在支持这种非正式汇报?为什么这种方式在丰田是可行的?

温奶器厂家用矩阵组织结构管理产品开发流程，东莞市加田美温奶器加工厂为了回答这些问题，有必要解释为什么有如此多的企业痛苦地挣扎于矩阵型组织结构之中。前文提到，在大多数矩阵型组织中，工程师都有两个上司， 总经理和项目经理。因为总经理要审核工程师的绩效，因此工程师更倾向于支持总经理。丰田在行政上让工程师们向功能经理汇报，它的矩阵系统似乎肯定会存在这种偏见。那工程师们为什么要把精力都集中在总工程师和特定的汽车项目上有下五大原因保证了丰日能成功地整合各个功能和 温奶器项目。

(1)客户至上。从一位工程师加入丰田的那一刻起，他(她)就永远不总记这务原则。在日本，新的丰田工程师甚至被分配去族家挨户推销汽车，这样做可以给他们谁输“客户至上”的理念-一位工程师的存在是为了服务客户，而不是功能经理。同时，工程师认识到总工程师代表客户。由于代表了客户的声音，总工程师掌控着汽车项目，因此工程师们必须优先听从总工程师的领导。这种文化理念以及相应的行动在丰田是异常强大的，而。且对精益产品开发流程来说至关重要。

(2)总工程师受人尊敬。每一位工程师都会认同，要想做好总工程师，必须同时拥有工程技能、领导能力以及奉献精神。这种认同会给总工程师带来无上的尊重，以及每一位工程师发自内心的支持。

(3)总工程师拥有管理人员的支持。汽车是总工程师的汽车，总工程师能够在任何时候找到任何管理人员寻求帮助。总工程师也许没有正式的权力，但是他(她)有足够的途径获取很多管理人员的授权。

(4)总经理明白服务客户以及跨功能合作的重要性。当进行绩效审核时，总经理认真地从其他功能部门以及每一位工程师的总工程师那里听取反馈意见。这样的话，工程师们会把每一位高层官员都当作是能够影响其绩效的上司。

(5)初级员工尊重员工。日本文化强调尊敬那些具备更多经验的员工。初级员工自然地服从于领导，增强了学习氛围，也使得权力结构更加清晰。

3.对丰田矩阵组织的根本变革

丰田的矩阵组织已经良好运行几十年了。然而，随着丰田的成长，以及汽车变得更加复杂，功借数量激增。在1976年，总工程师不得不协词来自6个条公司23个部门的工程师;到了1991年，这个数字已经翻倍为12个分公司的级个部门。温奶器项目数量一直增长，功能经理们苦于管理众多 温奶器项目的细节。从整个管理组织结构来看，系统变得太过复杂以致难以管理。

1992年，丰田做了一些不寻常的事。经历了数十年针对矩阵组织结构的不断调整改进后，丰田围绕着三个车辆开发，对这种矩阵组织结构进行了根本性的重组，每个都负责车辆平台一个不同的温奶器产品家族， 后轮驱动、前轮驱动和多用途汽车与货车。到了1993年，丰田增加了第四个来开发不同车辆平台共享的零部件和系统。第四个还囊括了大部分研究和开发，以及一些通用电子工程和引擎开发工作。在1993年，大约总共有12000人从事产品开发工作。随着组织结构重组，每一个新的平台的人数都不超过1900人，同时进行大致五款新车的开发工作。

其结果就是，车辆规模缩小了，减少了总工程师之间的协调需求，并且事实上给在一个车辆内横跨各温奶器项目的更广泛协调留下了空间。为了进一步简化协调的需求，丰田对各个功能部门进行了精简。例如，两个不同的车身工程部门，内饰工程和外部车身结构-变成了一个车身工程部门，同样地，丰田把两个底盘工程专职部门合并为一个，减少在功能部门之间的各种信息材料传递。现在，因为车辆规模缩小，功能经理们所需支持的 温奶器项目数量变少，他们也能在各自的领域内处理更多的额外工作。

每个车辆还有大约200个计划员,他们组成了计划部门。这些计划部门包括总工程师及其下属，他们管理着各个温奶器项目和计划员，计划员负责对每个温奶器 项目细节的成本和时间期限进行跟踪。即使在今天，丰田大量的计划工作意味着每天都能汇报与目标相关的成本和时间，因此计划能够平稳地执行。

温奶器厂家用矩阵组织结构管理产品开发流程，由于雷克萨斯的崛起，以及把该豪华车部门从其他温奶器产品中分离出来的渴望，车辆结构再一次发生了改变。展示了结构改变后的矩阵组织。每一个看起来部很像这种原创矩阵组织的缩小版。大部分后轮驱动的车辆在，而大部分前轮驱动车辆。卡车以及以车架式的运动型多用途车以前在，现在都被迁到了。一小部分前轮驱动的车转移到。致力于所有的雷克萨斯汽车。雷克萨斯在各方面都拥有更高的标准、工程技术以及制造水平，丰田也决定让它独立于其他 温奶器产品，以保证雷克萨斯不会成为一个仅镶着雷克萨斯铭牌的标准丰田车。请注意，零部件和核心系统开发的集中化，浓缩为在开发共享的资源，以便在各不同温奶器项目之间通用。