吸奶器厂家明确由客户定义的价值，东莞市加田美吸奶器厂家任何真正的精益系统，其根本宗旨都是明确和交付客户定义的价值。但是，在吸奶器产品开发流程中要做到这一点通常都非常困难。这要求企业从目标客户的视角出发，准确捕捉客户的价值取向，并以此为基础开发下一代吸奶器产品的概念设计。在汽车行业，分别代表RAV4和雷克萨斯LS 430客户价值取向的车型可能迥然不同，需要结合客户调查表和针对同一款车型的不同客户的个人偏好来深入分析。走好这一步棋通常是充满挑战的，一旦做错，就可能危及整个吸奶器产品开发的成功。
艾伦沃德指出，有效吸奶器产品开发的基本目的是为组织创造新的、可盈利的价值流。对于吸奶器产品开发，这意味着双重目标：尽可能描述客户定义的价值，并在此评估的基础上，减少阻碍产品开发的浪费，以实现客户价值。吸奶器产品开发中的浪费主要发生在两个领域--工程研究和产品开发流程。在每一章的阐述中都有一个潜在的前提条件：在对客户定义的价值深思熟虑之前，不会轻易地投入精力和资源。
吸奶器厂家明确由客户定义的价值，在任何吸奶器产品开发系统中，深刻理解客户偏好都是基础。传统的吸奶器产品开发系统会使用许多工具来实现这一目标，例如市场数据、焦点团队以及客户调查。每一种传统工具都可以收集关于市场趋势和客户偏好的重要信息，但是它们都不能达成对客户价值取向的深层认识。因为精益产品开发体系高度依赖这种深层认识，而这些传统工具不能通过数据分析来区分价值活动和非价值活动，并且凝聚为对客户价值的深层认识。如果缺少这种认识，就不可能准确描述客户价值取向的特征，进而误导吸奶器产品开发资源的有效配置和管理。下面，我们将通过北美汽车公司的案例研究，深人剖析传统产品开发方法及无益的工程内耗之间的关联。
1.北美汽车公司的客户价值定义流程
每家企业都会花费大量时间去识别客户看重的吸奶器产品功能。北美汽车公司投入大量资源收集和研究调查数据、分析焦点团队的结论，针对竞争对手作对标分析，并且研究当前车型的现场质量数据等。一旦资料汇总完成，通常都会形成一份冗长而烦琐的报告，该报告描述目标客户群和可实施的成本模型，同时列出新车型的整车级性能目标。北美汽车公司利用这些繁杂的分析工具和商业论证来评估项目目标，并决定项目的方向和可行性，这样做很显然会导致某些重要因素的先天缺失。
首先，在某种程度上，这种传统的分析方法客观得近于僵化，容易导致吸奶器产品开发团队把主要精力放在数据阐述上，特别是财务数据的要求上。事实上，我们的确看到过很多团队沉迷于如何通过管理评审而无暇顾及吸奶器产品开发本身。很显然，这不利于建立感性的客户沟通，也难以营造激动人心的项目认同感。如此一来，本该作为项目的目标客户被一些冷冰冰的数字所取代，甚至在过了项目的概念设计阶段后，目标客户就很少会再次被提及和考虑。所以，尽管北美汽车公司的核心项目领导层有着清晰的认识，但是并没有关注客户的真正价值取向，而且对由此造成的工程资源浪费一无所知。
和其他传统公司一样，北美汽车公司也受困于如何将已有经验以有意义和可量化的形式传播给整个项目团队，这导致团队对项目目标、功能目标和团队宗旨都不甚明了。实际上，很多关键的项目组成员对于他们自己的功能细分目标都只有模糊的认识，更无从谈及对项目整体目标有清晰的认识了。
到了项目下游团队，这种对项目目标缺乏清晰理解的问题会更加突出。东莞市加田美吸奶器厂家对于汽车开发项目，下游团队通常会更多地关注日常制造过程中的问题，这可能导致项目团队成员在目标设定上大相径庭。原因很简单，北美汽车公司没有让诸如制造部门等功能团队参与到价值界定的过程中，也无法参与对项目目标的确定，就更无从谈起对项目目标的认同了。由此下去，这些功能部门就丧失了将整车层级目标落实到可执行层面的机会，或者难以通过有效的方式来交付他们的功能目标。没有凝聚和团结所有的项目参与者，就意味着各个功能小组会各自衍生出自己的目标，还会导致开发团队内部产生混淆和冲突。这不仅阻碍了北美汽车公司对客户价值取向的实现，还会导致项目延期、成本上升，以及劣质产品出现等。
2.丰田的客户价值定义流程
和北美汽车公司一样，丰田也做了吸奶器产品质量数据评估和市场调研，研究了竞争产品，以此理解客户需求，但是接下来的工作流程则大相径庭。在丰田的客户价值探索过程中，至关重要的一步是筛选关键项目领导人。丰田会选择有相关背景和经验的领导来建立与目标客户的感性沟通。比如雷克萨斯(Lexus)的质量大师和执行副总裁白水宏典曾解释说：“从未涉足比弗利山的工程师永远无法设计出雷克萨斯，没有在德国高速公路上亲自驾驶过的人也不行。”
(1).项目领导层：总工程师角色
丰田的项目领导是总工程师.除了担任工程师的角色，总工程师还必须明白客户价值所在，，以及这些价值取向如何落实在项目的车辆功能属性上。丰田的总工程师们和他们的项目团队会竭尽全力去达成这种认知。这里借助一个广为流传的故事来展示一下，故事的主人公是丰田的一位总工程师。他为了捕提RAV4客户的价值取向，与一个年轻的南加利福尼亚家庭密切接触，以深人了解“X世代”年轻人的生活方式。在开发丰田的成功之作 2003款塞纳(Sienna)的时候，其总工程师用丰田上一款 Minivan 汽车，载着他的项目团队走遍了美国、加拿大和墨西哥的每个角落，行程超过8万公里。这位总工程师摸清了北美Minivan驾驶者看重什么，并在每个地方随时发掘改进现有车型的机会。他设计出来的塞纳大到了能够放下整张的三合板，转弯半径缩小了，增加了更多放杯子的地方，侧风稳定性也增强了，所有的改进都来源于这次实战体验之旅。
丰田总工程师们的行为表明，丰田的目标价值定位流程和车辆实地驾驶分析是企业探索客户价值的重要工具。为了确保驾驶体验获得很大的收益，总工程师的团队成员们会接受很好的驾驶培训以及车辆评估技术的训练，以确保他们能及时识别问题并捕捉改进机会。
价值属性一旦明确，就必须：(1)与所有吸奶器产品团队成员进行沟通;(2)统一目标认知，定义出有意义、可量化的目标，并进一步细化落实为团队每一位成员都可以执行的明确任务。
(2).向客户传递价值的步骤
在丰田，总工程师们的职责是把价值传递给客户，这一过程需要很多步骤和人力资源。首先，总工程师传达客户价值取向、整车层级的性能目标，并确保项目团队成员达成共识。这一步骤始于总工程师的概念文件, 其中阐述了总工程师对新车型的设想。概念文件一般不超过25页，但是往往要花费几个月来完成。它既包括定量目标，也包括定性目标，目标主要针对新车特征、性能、成本和品质。很多人都会为概念文件提供输入，但是由总工程师来编写和签发的。总工程师通过大型会议正式发布概念文件，成为所有参与人员的行进指令。
概念文件以及其他由总工程师发出的文件，在日语中术语叫作“指示书”,也就是说，总工程师的概念文件相当于军事上的军令。概念是数月讨论的结果，汇集了各方的信息、已经建立的共识，并且需要经过公司常务董事的批准，一旦签发就成为了该项目的法令。
概念得到批准之后，客户定义价值取向流程的下一步是为所有项目功能团队细分目标，以支持总工程师的设想。总工程师设定的汽车整车层级的性能目标必须转化为详尽和可量化的细分目标，并落实为外观设计师、功能工程师、车身工程师、冲压工程师等所有项目成员各自的目标。为了按照既定标准实现客户的价值取向，还需要创建一个价值层级结构，以贯穿整个项目团队，支持统一的目标。随着自总工程师起的价值层级向下延伸，顶层整车层级的性能目标逐级分解成为一系列对应于各个层级的细分任务。这个流程给丰田的每一个功能团队都提供了一个透彻剖析客户价值的视角。
接下来，负责各个汽车子系统开发的模块开发团队共同着手制定针对各个子系统的详细和可量化的目标，并将其反馈给总工程师团队。各个模块开发团队会把总工程师作为客户的代言人，并且秉承客户至上的态度，通过广泛的协商谈判，达成能够支持满足整车层级性能目后的各自的部分目标的系班，这个过程与“方种作用”中成用的传接球使。在传项中，这个之同自由定施，并此设定具有提性又可改形金参加进来，设应个人的值，并他的止团从应资从的目标，这个流程促促大局的溶在风。项目目标会项目的终，至无上因以成员利用他们的才于和的来达成项目目标，并以此来评估各自的费。这样就准动了每一位项目成员都直接为传递客户的价值取向而服务。
流程的下一步要求模块开发团队之间跨功能的紧密合作，以便传递每个团队所建立的价值导向责任，发展具体的战略和价值目标。带着预设的价值目标，众多模块开发团队共同携手，一起研究现场质量数据，一起拆装竞争对手的吸奶器产品，一起拜访代理商去获取一手的用户反馈。他们也走访自己和竞争对手的制造工厂，研究吸奶器产品的制造流程，同时与工人就制造质量和效率进行探讨。讲到这里，就不得不提及《丰田汽车案例》中讲述的一个重要概念-“现地现物”，它是精益产品开发体系的一个关键基础。
吸奶器厂家明确由客户定义的价值，当跨功能的模块开发团队应用“现地现物”这一方法时，他们秉持一系列基于总工程师制定的整车层级性能指标之上的共同目标和方向，理解这一点非常重要。东莞市加田美吸奶器厂家在整个流程中，因为模块开发团队在项目早期就开始探索和传递价值，同时整车概念又流动性，这使得他们能够在吸奶器设计、工程、加工和制造部门中沟通并整合价值导向责任。在这个过程中还会有众多机会供各个模块开发团队挖掘出潜在的设计改进。
