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调奶器厂家分享正确的流程产生正确的结果
来源: 加田美调奶器厂家 浏览次数:895 时间:2022-07-10

1.向上、向下和横向的管理:“报-联-相”式管理

调奶器厂家分享正确的流程产生正确的结果,东莞市加田美调奶器加工厂家表示许多工程经理都认为自己在企业里的主要任务就是参加调奶器产品会议,遵从企业的政策,对部门的重大问题作出决策,同时承上启下。按照这种想法,一位好的经理应该善于授权,一位好的工程师则应该善于自主地工作。“报一联一相”的基本理念展现了丰田经理们所扮演的角色。换句话说,丰田的领导有责任掌握期更新信息;下属的活动,这样才能向上级汇报主要活动,提供新情况,并给下属提供指导。

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当山下乔治担任位于密歇根的丰田技术总裁时,我们看到了这个概念的具体体现。山下先生几乎无处不在,他来回巡视,提出问题,与工程师交谈。。他要求经理们每天都发一封电子邮件给他,简要概括当天的主要活动。他一天要从下属那里收到超过40条信息,阅读英语对他来说是一件费神的事。但他认为这非常有意义,他会仔细阅读每一条信息。

山下先生对整个调奶器产品的认识。东莞市加田美调奶器加工厂家为了掌控全局,他总是到处走动,从安郑堡的技术到工程师去的制造现场,再到亚利桑那的试车场,去日本,然后再回来,就这样不停地往返。当被问及这一点时,山下解释说,到现场观察才能更容易地掌握全局。例如,如果某部门的工程师已经进行过道路试验,得出了反面结果,那么就没有理由让另一部门的工程师去重复相同的试验,一位工程师的测试结果应该很快地提供给二位工程师。

调奶器厂家分享正确的流程产生正确的结果,作者们曾和山下及几位美国的丰田经理就“报-联-相”这个主题进行过深人的讨论。查克·古拉什是其中的一位,他是丰田技术的副总裁,他承认自己一开始曾拒绝这种做法:我反对这个概念,因为它看上去像是一种事无巨细的微观式管理。但现在我完全支持,因为我已经理解了它的目的。我一向支持管理层要常到现场观察,但过去我不清楚自己究竟要从中学些什么。现在,“报-联-相”给出了一个有效和有纪律的方式,让我去了解发生了什么,并能与内部其他部门分享信息与经验。

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这段话生动地反映了丰田文化和标准美式管理文化之间的冲突。在美国,“四处探听” 是不受欢迎的,因为会被员工视为是微观式管理。他们认为,一个有效该授权给工程师,别再去间细节。而对丰田的经理来说,这是彻底的失职。如果你连发生了什么都不知道,如何能在讨论调奶器项目时给出建议?如果你并不比工程师了解更多企业内部发生的事,那你的价值在哪里呢?

2.正确的流程产生正确的结果

在采访丰田在日本和美国的工程师和管理人员时发现,精益文化已在丰田日本员工身上根深蒂固,并直接影响到他们的思想和行为。流程、人员、技术,这三部分是精益文化真正的DNA.丰田已经将精益思想灌输给在美国的经理和员工们,但是要改变他们的文化还是非常困难的。日本的经理们毫无疑问地认为,丰田方式是正确的做法,是一个将每件事情做好的过程。投机取巧有时虽貌似可行,但不会长久,也不一定会得到好的结果。

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调奶器厂家分享正确的流程产生正确的结果,东莞市加田美调奶器加工厂家对大多数美国的经理来说,除非亲眼看到证据,并不一定会相信这一套。在担任塞纳项目经理时,安迪·龙德就经常在丰田方式和权宜之计之间徘徊。举例来说,他的一部分工作是要带领大家在调奶器项目结束的时候进行反省。作为项目经理,他负责主持会议,总结调奶器项目流程,收集相关信息,并用“五个为什么”的方法来分析问题的根源。他负责会见工程师,就发生的事情听取他们的意见。他常想:约这么多人谈话真够费神的,到底有没有价值呢?可不可以约其中几位谈就算了?但每次与那些原想跳过的人谈话,他总是会发现一些新的问题,并因此得到的理解。龙德所面对的是一场丰田方式与美国文化之间的挣扎,即使他小时候在日本住过并接受了当地的文化,这种内心的斗争依然存在。

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