1.丰田的员工发展

吸奶器加工厂家浅析丰田的培训和发展，东莞市加田美吸奶器 生产厂家建立一个吸奶器产品开发体系，不仅需要使用精益开发工具，并承诺使组织精益化，而且要改变做事方法背后的理念。这可以用丰田严格选择和发展吸奶器产品开发和生产工程的工程师的例子加以说明，它同时使用了在职培训以及相当结构化的辅导方法。从一开始，丰田就高度重视培养和发展工程技术人才。事实上，员工发展在丰田被看成是和吸奶器产品开发同样重要的事情。丰田的经理们都被训练为导师，他们将每一个工程项目都当作培养工程师的契机。培养员工是经理的基础工作。所有的经理也把他们团队的表现作为他们自身能力的一种直接体现。对每个人来说，这都是极其重要的事情。

2.丰田的招聘

在日本，丰田的职位备受青睐，而且其招聘流程也以严格著称。来自像东京大学、京都大学等大学的应聘者人数大大超过了职位所需人数。招聘流程是集中化的，工程师们通常是成批成批地被招聘进企业，每年都会由此产生一个新人班。这些班级通常人数众多，由300名新进人员组成，其受教育程度的比例大致如下：博士2 名，硕士198名，学士100名，都毕业于工程。在招聘的时候，这些新工程师并不知道他们将会在哪里就职。尽管丰田肯定会利用他们的特长，但是他们就职岗位是在他们走过职业规划道路的初期阶段后才被确定的。

吸奶器加工厂家浅析丰田的培训和发展，丰田的这些新工程师们都是学校里的学生，但这并不是招聘流程中的考量标准。每一位应聘工程师都要经过一系列高强度面试，审视其个性特点，以确认应聘者是否适应丰田文化。每一位候选人都要经过彻底的考察，信息来源包括丰田现任的工程师们。事实上，一些被丰田聘用为工程师的毕业生会被送回他们的母校去主持招聘会，以便从更多层次了解应聘者。以下列举的是丰田希望新聘员工具备的关键特征：

热爱汽车和技术工作; 具备技术能力; 创造性解决问题的能力; 团队合作能力; 快速、透彻而详尽地“把握形势”的能力; 简明扼要地沟通状况的能力; 始终按时间表工作的自律性; 为目标工作的动机; 为工作和公司的奉献度。

3.丰田的培训和发展

吸奶器加工厂家浅析丰田的培训和发展，丰田的工程师职业道路通常被称作“丰田T”,这个“T” 应该反过来写。“T”的顶部表示工程师的职业从一个内容宽泛的短期阶段开始，“丁”的底部则代表在特定的技术领域中需要一个长时间的发展。典型的 “新人班”会经历一个月左右的常规培训，包括质量教育以及对丰田历史和传统的介绍。接下来，这些新员工要花三到四个月时间在工厂做实际操作制造汽车的手工工作。然后他们可能要在经销商那里再花上两到三个月时间，有可能会被派去挨家挨户地推销汽车。丰田设计这种培训流程的目的是为了让工程师理解汽车这门生意，不仅要从丰田的角度，也要从客户的角度。这种在各个工程师新人班里推行的相同的培训方法，也让新员工们对吸奶器共同的开始有了一些认识，这是在整个职业进程中建设文化和灌输忠诚度的重要措施。有一点是明确的：每一位员工都是为了整个丰田工作，而非某个具体部门。在这个引导期内，丰田不断地评估这些新工程师，以确定适合他们的岗位。

4.丰田车身和结构工程部门的培训与发展

当一位新工程师来到车身和结构工程部的时候，部门通常会给他/她配备一名导师。每一位新工程师也会被分配一个被称为“新人项目”的改进项目，这通常是一个小型却具有挑战性的技术项目。这个练习的目的是让新工程师利用基础工程工具并寻求其他方法来完成这项任务，这是有助于传授丰田工程方法的一个流程。举例来说，丰田的导师们强调一点，即一位工程师绝不应只把答案提交给领导。更重要的是。浙工程师要考虑多种可能的解决方案及其影响，并且把它们用决筑矩阵成A3报告的形式展现出来，从而表明他们已经充分考虑了所有情况。新人项目也是社会化过程的延续，它能使新工程师进一步融入丰田方法之中。新人项目是一种富有挑战性且和大学教育及丰田一年的常规培训存在明显不同的经历，这一切都是新的。对许多新工程师来说，这种经历是相当情感化的，它往往会给人留下非常深刻的印象，以至于管理人员都仍能生动详细地叙述他们自己当年的新人项目。

当新工程师们完成了这为期4至9个月的新人项目后，丰田就会把他们指派到车身和结构工程部门的相关岗位任职。这些工程师都知道他们必须经历一个高强度的、两级的在职培训时期，成功完成这个OJT 培训的工程师可以获得一级的工程级别。一级的时间一般持续两年左右，主要工作就是在工程师的指导下，在计算机辅助设计(CAD)终端前埋头苦干。经过这一初步的一级阶段之后，车身工程师就要在相同的技术部门花费更多的时间，负责设计一些与车身相关的零件。此后，管理层才会认为这名员工有能力成为独立工作的牵头工程师。

吸奶器加工厂家浅析丰田的培训和发展，在为期八年左右的发展阶段里，经理会持续地进行辅导，并且每年都会约该工程师进行三到四次的面谈。这些面谈的结果并非仅仅是经理对其工作绩效和合作表现的主观意见，相反，经理会对照丰田期望的标准化技能集来衡量一位工程师在技术方面的进步和遵守企业流程及标准方法的程度，他们也会考虑与该工程师合作的人员的意见作为补充信息。东莞市加田美 吸奶器 生产厂家根据这些意见，经理会概括出可改进之处，并且制订一个相应的行动计划，它将成为下一次面谈时的衡量标准。丰田也采用方针管理流程，这样一来，每一位工程师都会有一个用来衡量自己的具体目标。在企业工作了 10到12年之后，工程师就有资格晋升到一级的管理岗位。

5.生产工程部门的培训和发展

就和车身工程部门的同事一样，生产工程部门的新成员也来自同一个新人班，一年接受相同的基础培训。二年，部门也会为新生产工程师指派一名是师和一个新人项目。这个项目可能是减少某个零件夹具的卡钳接触面。一位新工程师的职业发展进程通常如下：4至6个月的新人项目; 3至4年的模具设计; 2至3年的工艺和压料面开发; 2至3年的工装和模具的试用及制造。

东莞市加田美吸奶器生产厂家与其他企业不同，丰田没有工会制约来规定谁应该做什么,所以丰田的工程师可以自由地参与工装和模具的试产及制造。他们也要花相当长的时间在冲压厂完成自己的任务。在这里，新的工程师每年也要被面谈三次，并按照技术矩阵来评价其技能。在完成这个培养或学徒阶段后，冲压工程师可能被邀请加入同步工程团队，去冲压厂或者去从事冲压方面的某个专项工作，例如吸奶器模具设计。这些安排和部署由他们的经理进行计划，工程师们可以提出自己的意愿。再经过在所选领域的多年锻炼，这些新工程师们将有资格晋升至一级的管理地位。对于许多想要推行吸奶器产品开发的企业，为员工做出重大投资被认为是不现实的，尤其是在国外，工程师的离职率通常较高。这些企业无法感受到，吸奶器产品开发体系在培养工程师的同时，也滋养着一个充满活力的精益文化。我们可从以下两个精益方向入手。

标准化：让所有部门都设定标准技能集，以此来培养并衡量新工程师，然后不断地增加或提高技能指标。与许多企业将一个阶段的在线培训课程作为雇员评估标准不同的是，精益组织每天都实际应用标准化准则来确定员工的能力。要理解这其中的精益要点，请记住：标准化有助于减少吸奶器产品开发系统中的变异性，标准化有助于实现灵活性。

学习型组织：精益组织的领导同时也承担着老师的责任。在学习型组织中，管理者的首要责任是指导和培养工程师。这个辅导过程同时也在培养新一代的管理者。

吸奶器加工厂家浅析丰田的培训和发展，东莞市加田美吸奶器生产厂家为了加强结构化的培养过程，丰田有一些机制专门负责组织和个人的学习与发展。丰田一再展示其对学习的重视，并不断在职业发展过程中为员工提供学习机会。我们将会详细讨论丰田是如何在内部构建学习和持续改变机制，并营造一个精益学习系统的。这些机制将如何支持吸奶器工程师技术能力不断发展，也是一个重要议题。