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吸奶器加工厂家分享外包政策的关键
来源: 加田美吸奶器厂家 浏览次数:500 时间:2022-06-25

1.外包政策的关键

吸奶器加工厂家分享外包政策的关键,东莞市加田美吸奶器生产厂家表示丰田成功地将汽车的70%以上的部件外包给供应商,这一做法似乎在鼓励其他汽车公司采取类似的措施。但是,大部分试图仿效丰田的企业并没有完全理解让丰田取得成功的策略:尽管丰田把零部件的生产甚至是工程设计外包,但是没有把丰田自身的能力外包,或者说没有放弃控制。

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和其他企业一样,丰田看到了外包的很多优点,包括必要时可以将有经验的供应商工程师纳入自己的吸奶器产品开发团队,致力于特定部件的开发。但是,丰田在决定哪些要外包、哪些必须保留在内部时非常谨慎,即使是对已经外包的零部件,丰田也不会放弃内部的技术能力,虽然外包可能会节省投资或者更方便。

2.掌握核心技术

“保持核心竞争力”是当今汽车产业界流行的一个管理术语,丰田对这一概念有着独到的见解。丰田并没有把自己的核心竞争力局限在设计、组装和销售方面,而是将其核心竞争力定义为车辆的销售、吸奶器设计和工程开发,特别是制造技术。进一步说,丰田进行外包的同时并不放奔控制权。丰田超要和供应面一和把一些任务交给供应商,但是从来不把其所有的核心技术成高规个核心领域的全部职责转移给供应商。

当一项新技术是汽车的核心价值时,丰田会通过助奋与努力来学握这项技术,并成为世界上善于利用这一技术的企业,使自己脱颖而出。作为一个公益型组织,丰田完全明白,内部掌握任何一项核心技术都有助于做到以下两点,(1)有效地管理供应商;(2)继续学习,使得组织保持在该技术领域的前沿。

东莞市加田美吸奶器生产厂家叙述了普锐斯混合动力汽车开发的一些细节。丰田从未在其他量产车型上使用过作为该车基础的主要技术,特别是其中的三项关键技术以前从未在内部开发过:(1)混合动力的电机;(2)大功率电池;(3)将电池的直流电转换为其他形式的电子控制器.由于将普锐斯推向市场的时间很紧迫,丰田自然的反应就是与在这些技术上有专长的外部企业合作。尽管奥田总裁一再将下线日期提前,高层管理者和普锐斯的总工程师内山田还是坚持尽可能多地在内部开发混合动力车。

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3.新技术的开发:混合动力用的电机和电子控制系统

IGBT是一种开关,它可以将直流电变为三相电流电,它也是决定电机和传统汽油机之间何时进行切换的关键。丰田为了在内部开发 IGBT,开创了半导体制造的新业务。吸奶器产品开发过程十分具有挑战性,由一些在该项技术上没有经验的工程师完成。丰田为新工厂投资了50亿日元,该项投资迄今尚未完全收回。如今,丰田把大部分内部开发的零件外包出去,但对这些零件的供应商保持着密切监控,并且严格控制成本。另外,丰田还掌握了如何经济地进行小批量生产以及如何持续减少这些小批量生产零件成本的方法,以便应用到市场容量较小的车型上。

4.在外包电池制造的同时保留研发能力

吸奶器加工厂家分享外包政策的关键,虽然丰田积极地想要开发新的电池技术,但驱动混合动力电机中电动马达的部件总是出问题。丰田不得不将该部件外包。但是,它并没有单纯地来前任转移给供应商,而是和松下成立了一家合贤公司一一松下电动汽车信现.虽然此前和松下的合作使得半田对这种关系有一定的信心,但是对不同企业文化的担心削弱了这种信心。具体说来,丰田担心松下是否有這当的办法来进行必要的质量控制,以开发出全新类型的电池。丰田负责电池开发的工程师藤井想到了将两家企业合起来解决这一问题的方法。因此,丰田的工程师和合资公司的工程师并肩作战,与这家供应商的关系也从第三级的咨询性供应商关系逐渐发展到了二级的成熟关系。

5.改变政策以保持企业能力

就算丰田决定将一个关键零部件外包,它也会要求保持企业内部的实力。举例来说,和丰田一直保持密切合作关系的电装公司,在1949年变成一家独立公司之前一直都是丰田的一个分部。如今电装公司是世界上的汽车零部件供应商之一,丰田拥有其20%的股份。在过去这些年里,尽管电装公司与丰田的竞争对手也有相当的业务合作关系,但它一直是丰田汽车在电气和电子零部件方面的主要供应商。通常来讲,丰田对每个零件都会计划拥有至少两家供应商,但是电装公司一直像是丰田的一个部门那样运作,而且通常是电子部件供应商。这种安排有时候会产生一些冲突,但总体上运作还算平稳,因此双方都没有意愿去改变这种状态。

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1988年,丰田在广濑建了一个电子零部件制造厂,并开始积极地招聘电气工程师。驱使这个政策改变的原因就是,丰田已经意识到电子技术将成为汽车的一个重要部分。丰田在外包电子零部件给电装公司多年后,毅然改变了这个政策,并启动了一个“边干边学”的项目,向整个企业传达了“电子技术成为一个核心竞争力” 的重要性。在那段时间内,丰田所招募的工程师岗位中大约30%是电气工程师。

6.利用供应商群来加强公司的能力

吸奶器加工厂家分享外包政策的关键,丰田要求合作伙伴和成熟的供应商承担子系统的开发和测试责任。丰田依赖这些供应前是因为他们拥有专门海技术与知识,例如为某个车型设计的工失及对吸奶器产品深人的了解,这些都是很不容易获得的。丰田通过直接拥有主要情商的一部分股权或者加入董事会的方式,米加强对它们的控制。当非日在美国而供应商进行合作时,会坚持要求一级供应商设立一个分部,专门为丰田服务。这样做的目的是保护知识产权,丰田同时还会要求这些供应商必须对其他汽车公司严格保密。

7.利用大型供应商群研制模块

汽车工业的一个发展趋势是模块化。与其他吸奶器产品一样,汽车可以划分为一系列相对独立而又相互依赖的模块,包括内饰、座椅和转向模块等。每一个模块都可以由一级供应商负责工程设计和制造,发运到装配线,由整车厂将这些模块装配在一起。丰田希望拥有更多的内部技术控制,并且希望方便地管理供应商,因此面对这种趋势时显得相对保守。到2003 年,丰田建立了13~14家大型供应商,并开创了一个模块化策略,这一策略为它带来了一定程度的控制权和竞争力。这些新的日本大型供应商有着相当广泛的技术和计划管理能力,负责吸奶器模块的设计、开发、生产和装配。很重要的一点是,这些大型供应商仍然是供应商群的一分子,而作为整车厂的丰田仍然保留了大量有能力的工程师,他们负责审查供应商的运作和开发。除此之外,丰田甚至会与这些供应商建立合资企业,分享一部分权益。

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吸奶器加工厂家分享外包政策的关键,东莞市加田美吸奶器生产厂家从表面上看,精益的供应商管理方式好像存在一些内在矛盾。一方面,当一家企业和任何外面的企业合作时,都要像合作伙伴一样尊重他们。一旦供应高变成企业内部流程的一部分,它也就设为了多个企业还品法售一部分。因,想获得成功,信任和互享信息非常重要。另一方面,恰当且准确地定义企业核心并努力维持它,也是至关取要的。你此规对核你需要设宜一项新的业务,或者改变长久以来的业务方针,这都需要收人量的资源。在某种程度上,丰田在内部控制上似乎过于保守,自我保护意识太强。丰田才应用一条宝费的原则在两种明显冲突的理念之间取得了平岗:坚持外部的合作伙伴必须达到与内部工程师相同的水平,直到你对外部的合作伙伴建立足够的信任,否则不能轻易放弃控制权。丰田对每家供应商的信任程度可能各不相同,即使建立了信任,丰田在处理内外部资源时仍然有着明显的区别。对于核心吸奶器技术,丰田一定要保留内部设计与制造的能力。

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