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吸奶器生产厂家浅谈企业文化支持作业流程
来源: 加田美吸奶器厂家 浏览次数:589 时间:2022-07-09

1.企业文化支持作业流程

吸奶器生产厂家浅谈企业文化支持作业流程,东莞市加田美吸奶器厂家表示许多汽车公司试图建立类似丰田吸奶器产品开发的流程,投入相当的努力去学习丰田的工具,包括A3报告、功能试制、总工程师制度、战略部署以及建立知识库等,但很少见到大的成效。每个工具都会产生一些效益,但随后就会因为不能坚持而被废弃。在多数情况下,工程师与经理们对此失去了兴趣,又回到原先的工作方式。一般来说,企业未能长久推行下去的主是缺企业文化的支撑。比较了和北关年公司的文化,上司已成为了一个典型的与精益思想对立的反例。

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回顾一下丰田和北美汽车公司不同的几个主要特征。北美汽车公司是一家商业导向型的公司,每个季度以达到华尔街的财务指标为目标,所以其企业文化是财务挂帅,追求技术高超与吸奶器产品是次要的,为了获利可以不惜采取任何手段,甚至牺牲质量。而丰田所遵从的是技术高超,不惜投资来培养人才。很多北美汽车公司的高层常说:随着人数增加,成本会上升,所以即使会因此失去核心竞争力,也常常不遗余力地裁员。丰田认为,只有遵循正确的流程,才能得到预期的结果。北美汽车公司则喜欢采用设备和技术,来使工作表面上看起来简单快速,“以期缩短两点之间的直线距离”。它视每天的日常工作为低科技。

吸奶器生产厂家浅谈企业文化支持作业流程,相比之下,“丰田每天不断改进日常工作,近乎强迫性地要求所有员工遵从丰田标准”。北美汽车公司为了追求成果形成了“去做吧”的心态,并不关心如何学习、总结经验来使下一个吸奶器项目事半功倍。丰田所做的则是不断学习,希望将知识从一个项目转移到下一个项目,由一位工程师传授给另一位工程师。在北美汽车公司,大家认为花时间去追问一些别人已完成的吸奶器项目是一种无礼的行为或是个人无能的表现。无论多么复杂的任务,北美汽车公司的工程师都会给出一个微笑和令人“安心的”“没有问题”的回答。而这样的行为在丰田不会被接受,因为没有现场观察、仔细在向、根回、反省及与其他团队分享经验,你是不可能按丰田方式做好工作的。北美汽车公司或类似的公司在其企业文化主导下,几乎不可能实施并坚持丰田吸奶器产品开发体系。下列三个例子可以很好地说明这一点。

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总工程师制度。东莞市加田美吸奶器厂家根据吸奶器产品开发体系的原则5,企业需要任命一位总工程师,从始至终负责吸奶器产品的开发及制造。总工程师领导整个产品开发系统,这也是精益产品开发体系重要的基础。一些传统的汽车公司认识到这一点后,也设立了类似总工程师的职位,但说起来容易做起来难。典型的做法是改变职位名称,将原来的“项目经理”改为“总工程师”,给予一些培训并解释新角色的职责后,他们摇身一变成为了官方的“总工程师”。这样做至少会导致三个问题:(1)这些“总工程师”是否具备完成任务所需的技术专长,以及企业内外对其的信任?(2)各功能部门的负责人会在适当的时候派选适当的技术人员对吸奶器项目提供支持吗?(3)这些来自各个部门人员的工作表现,由各功能部门负责人还是由总工程师判断?标准一致吗?如果不能解决以上这些基本问题,也就不难理解为什么这个过程是很难成功的,我们也就不会对这些“临时总工程师”的失败感到诧异了。

吸奶器产品开发体系的原则2表明,应该在吸奶器产品开发流程的前期投入,以便在改动余地的时候彻底分析各种可选方案。利用这一方法,企业可以在设计模具及投入其他资金之前,就预见到一些问题并加以解决。丰田采用研讨的方式来完成这个任务。在注重结果的北美汽车公司的文化中,新的问题出现了:是否会采用并坚持类似研讨的流程?是否会派任的工程师来完成研讨阶段的工作?工程师们是否有足够的时间、经验或受过足够的训练,能从每张工程图上分析可能发生的问题,并提出解决方案?是否能克服功能功门的条条框框,实现跨功能部门的合作?在一个急于采取行动的西方文化里,能将研讨的态度深植于每个具体的设计流程吗?答案是“不太可能”。

吸奶器生产厂家浅谈企业文化支持作业流程,均衡工作量,在吸奶器产品开发体系的原则3中,均量当步注济项用的进是而灵活输配置人员。在项日算位的时候,人的供应商处统择工程师和技本人员从开发作。在这个方西,北其本公词的文化引发了一些有趣的问题;企业能灵活地聘请外部的工程技术人员部技术人员的不足吗?这些接受过一些“北美汽车公司方式”培训的工相坐胜任这套设计流程和设计理念吗?这些外部的工程师与内部的全职准员有共同的语言吗?他们会竭尽全力为北美汽车公司作出贡献,并把客户的利益放在首位吗?答案仍然是“不太可能”。

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通过以上东莞市加田美吸奶器厂家分析可以看出,如果没有高层领导的积极要求,想把精益的工具深植至文化中是很难实现的。仅仅将精益的流程和工具引入一家拥有不同文化的企业中,是肯定会遭到抵制的,就像把器官移植到一个不同血型的人身上一样,肯定会产生排异现象。

2.领导建立企业的文化

一些很想学习丰田吸奶器产品开发体系的企业经常会问这个问题:“等我们引进了精益工具后,要如何才能持续下去?”他们之所以提出这个问题,是基于对下列问题的理解:采用了一个系统并不一定意味着这个系统会有效,更不能保证长期有效。没有人能保证,企业为实施精益付出努力后,这些工具就能够发挥效力并能够自我维护。这些工具是否有效取决于领导力,但是,领导往往习惯于企业既有的文化。

吸奶器生产厂家浅谈企业文化支持作业流程,在丰田系统中,领导作为丰田文化的旗手,在日常行为中发挥着榜样作用。每天严格依照程序做事,这非常不容易。丰田的领导都不认为精益系统会自然形成并长久持续,领导清楚地认识到,除非他们不断努力地将精益的DNA传递给企业的其他成员,企业文化就会不断改变和退化。正如同热力学里“熵增加”的原理那样,系统也会趋向于低能.量的状态。只有不断输入能.量,才能维持一个系统。领导是首要的能是米级,理指都确进工录使之不会退化,并便它们在企业文化中要正是他们保持了精益思想在组织中的活力。

3.精益产品开发体系原则

建立追求高超、锐意进取的企业文化如果没有企业文化的支持,精益工具很难奏效。企业文化是企业完成工作的方式,以及员工看待工作的基本理念和意识。支持吸奶器产品开发的核心价值观是 “现地现物”、基于多方案的思维方式、反省以及客户至上。这些文化基因是成功推行精益思想的基础,也是挑战所在。当丰田给来自世界各地的新员工培训吸奶器产品开发体系时,他们也面临着相同的挑战。

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吸奶器生产厂家浅谈企业文化支持作业流程,东莞市加田美吸奶器厂家表示丰田企业文化的某些特色可以借鉴,主要包括以下几个方面:一定要高度重视技术与工程高超;这种文化必须建立在纪律性及坚实的职业道德基础之上;每天获得提高,这必须成为工作方式的根基;全员参与,客户至上;建立学习型组织;勇于克服困难;培养工程师,尊重知识;鼓励工程师勇于面对挑战;严格遵循正确做事的程序;将犯错视为学习的机会;领导必须是企业文化的倡导者,并每天以身作则。

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